錯誤的創業之路
鮑勃是一家初創公司的創始人，他對某項業務有了非常棒的創意，他認為之后的創業征途一切皆有可能—這就是我們常說的“蜜月期”。他所信奉的創業方法是：先將解決方案完整地展現出來，好讓其他人更清楚、更直接地看到他的愿景。結果，產品開發過半，他才發現自己低估了解決方案原本涵蓋的范圍，剩余資源不足以支撐完整方案的實現，他需要尋找額外的資源才能繼續下去。
于是，他用幾周時間寫了一份長達6頁的商業計劃書。他很清楚這其中投機取巧的門道：從一個恰當的“退出價格”出發，然后反向推導。這個恰當的“退出價格”代表了他承諾給投資人的收益，因而這個數字需要大到能吸引投資者的饕餮之胃，同時又得在業務合理、可信的范圍之內，這樣才能最大限度地吸引資金。商學院里有一句廣為流傳的玩笑話：“誰的表格做得最好，誰就能獲得投資。”所以，鮑勃夜以繼日地奮戰在表格數字之中，成功推導出了項目預算，終于到了撒網的時刻。在接下來幾個月里，他不斷地投遞商業計劃書，也不斷地被拒絕，于是他決定降低預期—先籌措一筆種子基金讓項目繼續下去。
在之后的幾個月里，鮑勃組建了一個團隊，開始一步步執行他的計劃。因為在這個階段是沒有任何收入的，所以鮑勃通過這個指標來衡量項目的進展—確保開發進度和成本符合預期。
讓我們“快進”一年看看結果：鮑勃的團隊加班加點，終于按照計劃將產品成功地投向了市場。到該展現收益的階段了，他發現實際情況離預期目標差了一大截。迫于投資人的壓力，鮑勃不得不采取一些會計手段和短期產品策略來彰顯產品樂觀的收益前景，例如，接一些定制開發的活兒。這的確會暫時緩解收入問題，但是原本應該用于創建可重復、可規模化的商業模式的時間卻被分散和占用了。
錢終于全部花光了，鮑勃想給投資人畫一張更大的餅來說服他們：只要有更大的團隊和更多的錢，產品一定會有更加廣闊的前景。
故事的結局可想而知，對不對?鮑勃被炒了。
正確的開局仍不得善終
瑪麗也有一個很好的商業創意，這次她選擇了“精益創業”這種方法。她深知產品失敗的首要原因并不是做不出產品來，而是不能成功打造出可復制且可擴張的商業模式。
首先，她打算按照《精益創業實戰》里總結的三步法啟動她的創業之旅。
相比于花上幾周時間埋頭寫出一份全面、翔實的商業計劃書或一個完整的解決方案，瑪麗選擇了利用簡單的工具(例如精益畫布)勾勒出一份商業模式的草圖。這樣她就可以快速拆解其產品愿景，同時將其商業模式清晰地呈現在一張紙上，以便未來向潛在的創業伙伴、顧問以及投資人闡述。
得益于此，她收獲了不少非常有價值的建議，這些建議幫助她成功地找出了計劃中風險最高的部分。隨后瑪麗走出辦公室，用一系列小而快的實驗開始測試這些風險假設。綜合自己學過的所有理論知識，瑪麗最終成功制訂出了第一個迭代計劃，也就是我們所稱的MVP(即“最簡可行產品”，以下簡稱MVP)。
與鮑勃相比，瑪麗的起步快得多。有了早期用戶的驗證做支撐，她的步伐也會邁得更堅實。早期用戶的驗證結果甚至還能為將來獲得更多資源這一目標鋪平道路。然而，福兮禍之所伏，這也正是問題產生的地方。
項目啟動之后的道路，不是變得更清晰，而是更撲朔迷離。
當瑪麗輕松定位了最初的風險點，成功發布了MVP之后，方向就變得模糊了起來。現在，每天都有大量新用戶進來，而能夠進行的用戶訪談數量遠遠低于預期目標。
其團隊也不可能像瑪麗最初所做的那樣與每一位用戶進行溝通和對話，于是他們想找一些衡量指標來幫助他們解釋可能產生的問題。
淹沒在數據的海洋中
瑪麗的團隊一開始選擇了將一些現成工具集成到自己產品的數據儀表板中。很快他們就發現成千上萬的不同數據撲面而來，直接將他們淹沒了。
你并不需要海量的數據，只要有一些可行的指標足矣。
指標的問題在于，它們可以告訴你哪里不對，但是無法告訴你癥結所在。
不理想的實驗
瑪麗的團隊同時進行著各種實驗。無論他們在會議中使用了多少行業術語，例如“假設檢驗”(Hypotheses)、“學習曲線”(Learning)、“轉型”(Pivot)等，但無法改變的現實是，產品的銷量曲線依舊一路下行，讓人沮喪不已。
專業化的詛咒
瑪麗憑直覺認為此時應該放慢腳步，重新聚焦問題。于是她將團隊重組成不同的部門，給每個部門指派了不同的核心任務指標，并將其與工作表現和薪酬結構掛鉤：通過已結清的賬戶數量來衡量銷售團隊，通過潛在客戶的開發數量來衡量營銷團隊，通過產品質量的指標來衡量開發團隊。
讓人意想不到的是，原本是為了提升專注度和優化整個組織的產出而專門設計的各部門的關鍵業績指標(KeyPerformanceIndicator，KPI)，帶來的結果卻完全相反。例如，銷售指標在最后一周成功達成了，但是隨著結單數量的上升，客戶取消(流失)的數量也隨之上升;營銷團隊大手一揮，花光了所有的預算，成功獲取了幾百名潛在用戶，然而付費用戶的轉化數量卻沒有提升;開發團隊更是前所未有地高強度工作，夜以繼日地開發新功能，但是用戶留存率和用戶滿意度反而開始下降。到底是哪里出了問題?
關于錢的對話
即便其他所有指標全都失效，我們是不是依然可以將“收入”作為衡量發展狀況的指標呢?不見得。
收入的產生通常需要較長的客戶生命周期，也就是說，在很長一段時間內這個指標是不具備指示意義的。瑪麗的團隊在產品新功能上下了重注，雖然他們稱其為實驗，但也需要三到六個月的開發時間，以及更長的周期生成時間。而投資人只能憑著信念全盤接受其產品策略，拭目以待，除此之外別無選擇。
這時需要做的是縮短反饋環。即便這個時候已經開始產生收入，除非你可以精確地將這部分收入與過去的某項行為掛鉤，否則很容易就會將相關性誤認為因果關系。到底是什么原因導致了什么樣的結果?瑪麗及其團隊對此始終是一頭霧水。
當公司該季度表現良好時，每個人都拿著自己部門的KPI邀功;當公司業績不佳時，他們也是拿著同樣的KPI替自己開脫。
潮漲船高有時，墻倒眾人推亦有時。
漸漸地，團隊的斗志消磨殆盡，業務增長開始停滯。面對投資人對回報的質疑，瑪麗越來越難以自圓其說。在董事會上，她試圖在“團隊任務完成量”(開發速度)和“當季收入”(賬面收入)中選擇表現更好的一項來作為衡量產品發展的關鍵指標，結果就連她自己都被數字搞昏了頭。
最終，她也被炒了。
出路在哪里
鮑勃的問題在于他在一個無法實現的商業計劃上花了太多時間。
瑪麗的“精益創業”開局要好得多。但是無論她的初衷多么美好，在團隊和產品發展壯大時，她發現自己淹沒在了數據洪流之中。
她的團隊追逐的是錯誤的指標，他們被這些靠不住的指標帶向了錯誤的決策，最終導致公司偏離了軌道。
總體來說，這些傳統的衡量發展的指標對創業企業并沒有什么實際用處，原因可以歸納為以下幾點。
(1)創業初期很難產生收益，這時我們傾向于用開發速度來衡量進展。但是衡量一個還沒經過驗證的商業計劃的執行進度本身就不是什么好的選擇。
(2)在量化指標上投入太多精力并不能幫助你解決問題。指標只能告訴你哪里有問題，但是無法告訴你造成問題的原因。在量化指標上投入的精力越多，越容易被淹沒在數據海洋之中。
(3)即便已經產生收入，如果不能準確地識別因果關系，你還是無法有效利用給你帶來收入的那些因素，反而容易因為錯誤的關聯而走入歧途。
正如埃里克·萊斯(EricRies)在《精益創業》(TheLeanStartup)一書和阿什?莫瑞亞(AshMauyra)在《精益創業實戰》一書中強調的，精益是一種科學的方法論，應該將“經過驗證的學習”(或“經過證實的認知”)過程視為衡量創業企業發展狀況的標準。然而，大多數利益相關者更在乎的是商業結果，所以我們需要為此準備兩個不同版本的商業故事。
我們對利益相關者描述的故事并不是我們真正遵循的藍圖，初期這樣做還行得通，但是隨著時間的推移，兩者必然大相徑庭，因為這兩條路線所定義的發展目標截然不同。
